Este verano he leído Buena estrategia. Mala estrategia, de Richard P. Rumelt. El libro se publicó originalmente en 2011 y ya puede considerarse un clásico, pero tiene una virtud incómoda: gran parte de lo que denuncia sigue ocurriendo hoy. Empresas que llaman estrategia a una lista de objetivos, planes que prometen crecer, innovar y liderar al mismo tiempo, y presentaciones donde las palabras ocupan el espacio que deberían ocupar las decisiones. Rumelt propone algo bastante menos espectacular: entender cuál es el verdadero problema, elegir cómo afrontarlo y concentrar las acciones en esa dirección. Parece sencillo. No lo es.
Cuando todo se llama estrategia
Hay palabras que terminan muriendo de éxito.
Innovación fue una. Transformación digital, otra. Estrategia lleva bastante tiempo en la lista.
Ponemos la palabra delante de casi cualquier cosa y parece que adquiere otra importancia: estrategia de contenidos, estrategia comercial, estrategia de personas, estrategia de innovación, estrategia de inteligencia artificial. A veces existe realmente una estrategia detrás. Otras simplemente hemos cambiado el nombre del plan.
Rumelt empieza precisamente por ahí.
Una estrategia no es una aspiración. Tampoco una colección de objetivos. Y mucho menos una frase que podría imprimirse en una taza.
“Ser la empresa líder del sector” no es una estrategia.
“Crecer un 30 %” tampoco.
“Poner al cliente en el centro”, “apostar por la innovación” o “convertirnos en referentes” pueden expresar deseos razonables. El problema es que no explican qué vamos a hacer cuando la realidad se interponga.
Y la realidad siempre se interpone.
Para Rumelt, la estrategia aparece precisamente cuando existe una dificultad que no se resuelve simplemente trabajando un poco más.
Algo está bloqueando el camino.
Ahí empieza el asunto.
Cómo reconocer una mala estrategia
Una de las mejores partes del libro es que Rumelt no se limita a explicar qué deberíamos hacer. Dedica bastante tiempo a enseñarnos a detectar lo contrario.
La mala estrategia tiene cuatro síntomas bastante reconocibles.
El primero es la palabrería. Conceptos inflados, expresiones grandilocuentes y palabras abstractas que producen sensación de profundidad sin decir demasiado. Basta entrar en determinadas presentaciones corporativas para comprobar que la enfermedad sigue activa.
El segundo es más grave: no identificar el verdadero reto. Si no sabemos cuál es el problema fundamental, cualquier acción puede parecer razonable. Contratamos gente, implantamos software, abrimos nuevos mercados, ponemos IA en algún sitio. Estamos ocupados, pero no necesariamente avanzamos.
El tercero consiste en confundir objetivos con estrategia. Decir que queremos duplicar las ventas puede servir para fijar una meta. Sigue faltando explicar por qué ahora no las duplicamos y qué vamos a cambiar para conseguirlo.
Y el cuarto son los malos objetivos estratégicos: demasiados, contradictorios o sencillamente imposibles de ejecutar.
La mala estrategia tiene una característica especialmente atractiva: permite no elegir.
Podemos crecer y reducir costes. Ser premium y baratos. Atender a todo el mercado y especializarnos. Innovar y no asumir riesgos.
Todos contentos.
Hasta que toca hacer algo.
Apple y el poder de quitar cosas
Rumelt utiliza uno de los mejores ejemplos posibles: Apple en 1997.
Ahora cuesta imaginarlo, pero entonces Apple estaba cerca del desastre. Tenía demasiados productos, una estructura confusa y pérdidas importantes. Cuando Steve Jobs regresó, muchos esperaban una gran visión tecnológica.
Lo que hizo fue bastante menos romántico.
Empezó a quitar.
Apple tenía quince modelos de ordenador de sobremesa. Los redujo a uno. Hizo lo mismo con los portátiles. Eliminó impresoras y periféricos, redujo distribuidores, simplificó desarrollo y trasladó buena parte de la fabricación.
No presentó como estrategia convertirse en “la empresa tecnológica más innovadora del mundo”.
Primero aceptó el diagnóstico: Apple había perdido el foco y tenía una estructura incompatible con su situación real.
Después eligió una dirección: simplificar radicalmente el negocio alrededor de un núcleo que pudiera sobrevivir.
Y finalmente coordinó las decisiones necesarias para hacerlo.
Eso es estrategia.
Lo interesante del ejemplo no es Apple.
Es la palabra no.
Una estrategia establece qué vamos a hacer, pero también determina una cantidad considerable de cosas que vamos a dejar de hacer.
Y ahí empiezan los problemas.
Las tres piezas que deberían caber en una hoja
En el centro del libro aparece la idea que probablemente merece por sí sola la lectura.
Rumelt llama núcleo de la buena estrategia a una estructura formada por tres elementos: diagnóstico, política rectora y acciones coherentes.
No necesitamos cincuenta páginas.
Necesitamos que esas tres partes tengan sentido juntas.
El diagnóstico
Primero hay que explicar qué está ocurriendo realmente.
No describir todos los problemas posibles. Encontrar aquello que organiza los demás.
Imaginemos una pequeña consultora que lleva dos años sin crecer.
Podríamos decir:
“Necesitamos aumentar la facturación”.
Eso no diagnostica nada.
Podríamos descubrir, en cambio, que el 80 % de los ingresos depende del trabajo directo de sus dos socios y que cada nuevo cliente aumenta su carga de trabajo hasta hacer imposible atender al siguiente.
Ahora tenemos algo.
El problema no es simplemente vender más.
El problema es que el modelo no escala.
Una buena descripción del problema empieza a reducir las posibles soluciones.
Y eso es precisamente lo que queremos.
La política rectora
El segundo elemento responde aproximadamente a esta pregunta:
¿Cómo vamos a enfrentarnos al problema?
No es todavía una lista de tareas. Es una orientación.
En el ejemplo anterior podría ser: dejar de crecer mediante proyectos completamente personalizados y convertir una parte del conocimiento de la consultora en servicios estandarizados y productos repetibles.
Todavía quedan centenares de decisiones por tomar.
Pero ya existe una dirección.
Las acciones coherentes
Y entonces llega la parte menos glamurosa.
Hay que hacer cosas.
Rediseñar la oferta. Eliminar determinados servicios. Documentar procesos. Crear un primer producto. Cambiar la política comercial. Decidir qué clientes ya no interesan.
La palabra importante aquí es coherentes.
Las acciones deben reforzarse entre sí.
Porque una estrategia no consiste en hacer muchas cosas buenas.
Consiste en hacer unas pocas cosas que juntas tengan más fuerza.
Elegir es la parte que intentamos evitar
Rumelt dedica un capítulo entero a explicar por qué hay tanta mala estrategia.
Una de las razones es incómodamente humana.
No nos gusta elegir.
Elegir crea conflictos. Alguien pierde presupuesto. Un proyecto desaparece. Un departamento deja de ser prioritario. Un cliente deja de interesarnos.
Resulta mucho más cómodo redactar un plan donde todo sea importante.
Rumelt cuenta el caso de Digital Equipment Corporation, que a principios de los noventa debía decidir qué tipo de empresa quería ser ante el avance del ordenador personal. Dentro de la compañía convivían distintas propuestas estratégicas. El problema no podía solucionarse diciendo sí a todas.
Porque los recursos que se concentran en una dirección no pueden concentrarse simultáneamente en otra.
La estrategia es concentración.
Esta idea parece casi antigua en una época donde estamos acostumbrados a añadir.
Una herramienta más.
Un canal más.
Una funcionalidad más.
Un mercado más.
Un proyecto más.
Quizá una de las preguntas estratégicas más útiles sea precisamente la contraria:
¿Qué podemos dejar de hacer?
No mires únicamente al objetivo final
Otra idea del libro que me parece especialmente práctica es la de los objetivos próximos.
Queremos construir una compañía internacional. Transformar un sector. Conseguir un millón de usuarios.
Muy bien.
¿Y el lunes?
Rumelt defiende objetivos suficientemente cercanos como para resultar alcanzables y permitir que la organización concentre esfuerzos.
El gran objetivo puede orientar.
El objetivo próximo permite actuar.
Hay una diferencia enorme entre decir “queremos convertirnos en la plataforma de referencia para abogados” y decir “durante los próximos seis meses vamos a conseguir que cincuenta despachos pequeños utilicen nuestro producto todas las semanas”.
El segundo objetivo no impresiona tanto en una presentación.
También resulta bastante más difícil esconderse detrás de él.
Arregla primero el eslabón que rompe la cadena
Rumelt utiliza otra imagen particularmente útil: los sistemas de eslabones.
Hay sistemas cuyo rendimiento depende de su punto más débil.
Puedes tener un producto extraordinario, pero si nadie entiende cómo comprarlo, tienes un problema.
Puedes conseguir miles de clientes, pero si el servicio de atención no puede absorberlos, tienes otro.
Puedes contratar a los mejores comerciales, pero si abandonan porque el producto falla, contratar todavía más comerciales probablemente no sea la solución.
En esos casos, mejorar lo que ya funciona bien proporciona poco valor.
Hay que localizar el eslabón débil.
Esto parece obvio hasta que observamos cómo funcionan muchas organizaciones.
Invertimos donde sabemos invertir.
Mejoramos lo que sabemos mejorar.
Y evitamos mirar precisamente aquello que limita todo lo demás.
Nvidia antes de convertirse en Nvidia
Hay un capítulo del libro que hoy resulta especialmente interesante.
Rumelt analiza Nvidia.
Conviene recordar que está escribiendo mucho antes del actual boom de la inteligencia artificial. Su historia se concentra en cómo Nvidia consiguió imponerse en los gráficos 3D.
La compañía había lanzado un primer producto que fracasó. En lugar de adornarlo con una nueva campaña, cambió el diagnóstico.
Abandonó su intención inicial de convertirse en un estándar multimedia y se concentró en gráficos 3D para ordenadores. Apostó además por DirectX, por una arquitectura concreta y por acelerar radicalmente el ritmo de desarrollo.
Mientras la industria trabajaba aproximadamente con ciclos de dieciocho meses, Nvidia quería lanzar mejoras importantes cada seis meses.
Pero aquí aparece la diferencia entre una ambición y una estrategia.
No dijeron simplemente: “seremos tres veces más rápidos”.
Crearon tres equipos de desarrollo solapados. Invirtieron en simulación y emulación para detectar errores antes de fabricar los chips. Tomaron el control de los controladores de software y construyeron una arquitectura unificada.
La velocidad no era un eslogan.
Habían diseñado una organización capaz de producirla.
Esa diferencia atraviesa todo el libro.
La estrategia también es una hipótesis
Hay otra idea que evita convertir todo esto en un manual rígido.
Para Rumelt, una estrategia se parece a una hipótesis.
Observamos una situación. Construimos una explicación. Elegimos una manera de actuar. Y después miramos qué sucede.
La ejecución produce conocimiento.
Si los resultados contradicen nuestra hipótesis, toca revisarla.
Esto resulta especialmente relevante ahora, cuando los mercados, la tecnología y los comportamientos cambian con tanta rapidez.
Una estrategia no debería ser un documento redactado en enero que defendemos hasta diciembre porque ya está aprobado.
Debería ser una explicación provisional sobre cómo creemos que funciona nuestro problema y qué creemos que ocurrirá si actuamos de determinada manera.
Después llega la realidad.
Y vota.
Una prueba sencilla para tu próxima estrategia
Después de leer a Rumelt, quizá no haga falta añadir otro framework al arsenal empresarial.
Bastaría con poner delante de cualquier plan tres preguntas.
¿Cuál es exactamente el problema que estamos intentando resolver?
¿Qué enfoque hemos elegido para resolverlo?
¿Qué decisiones concretas estamos tomando de forma coordinada para que ocurra?
Si cuesta responder a la primera, no tenemos diagnóstico.
Si la segunda termina en “crecer”, “innovar” o “ser líderes”, probablemente todavía no tengamos una política rectora.
Y si la tercera contiene treinta prioridades diferentes, seguramente tampoco hemos elegido demasiado.
No será tan vistoso como un lienzo lleno de post-its.
Puede ser bastante más útil.
Estrategia es decidir
Buena estrategia. Mala estrategia tiene más de una década y eso se nota en algunos casos y empresas que utiliza. Pero su argumento central ha envejecido extraordinariamente bien.
Quizá porque el problema tampoco ha cambiado demasiado.
Seguimos confundiendo lo que queremos conseguir con la manera de conseguirlo.
Seguimos creyendo que una lista larga demuestra ambición cuando muchas veces demuestra que nadie quiso decidir.
Y seguimos utilizando palabras elegantes para evitar formular una pregunta incómoda:
¿Cuál es realmente nuestro problema?
Rumelt no ofrece una fórmula mágica. Hace algo mejor. Reduce la estrategia a un trabajo bastante menos espectacular: diagnosticar bien, elegir una dirección y coordinar las acciones necesarias.
Y aceptar que elegir significa renunciar.
Por eso recomiendo el libro.
No porque vaya a enseñarte a escribir mejores planes estratégicos.
Sino porque, después de leerlo, probablemente empieces a desconfiar de muchos de ellos.
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Nos leemos pronto.